公司管理流程

企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。

流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。

流程的基本特征：

一、企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。

1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；

2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。

二、企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：

1、对外，面向客户，提高业务流程的效率；

2、对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（各项业务线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。

随着IT技术和先进管理思想的发展，高效的业务流程管理正在成为现代组织核心竞争力的重要组成部分、基于互联网的业务流程管理在现有的网络功能层次上增加了新的抽象功能层、要建立基于业务流程管理的信息系统，新的开发语言和方式是必不可少的、本文讨论了业务流程管理层技术的特点和新标准及其发展趋势、揭示了业务流程管理前沿技术的特征和定位、论文还进一步分析了最新的Java流程管理技术、流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，流程管理渗透了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付和未来业务的挑战。



公司管理有哪些流程

公司的管理有着一定的流程，一定的规章制度，以下是我整理的公司管理有哪些流程，欢迎参考阅读！

一、日常管理制度（工作纪律）

1、严禁迟到、早退现象，月内违规一次，次日点名，月内违规两次，罚款50元，月内违规三次，按自动离职处理。

2、严禁脱岗、串岗现象，月内违规一次，次日点名，月内违规两次，罚款50元，月内违规三次，按自动离职处理。

3、严禁散播公司负面消息，月内违规一次，次日点名，月内违规两次，罚款50元，月内违规三次，按自动离职处理。

4、工作时间保持电话畅通，不允许拒接或停机，每发现一次，5元乐捐。

5、工作时间保持办公场所环境卫生，仓库整洁。

6、严禁赚取差价，发现一次，100罚款，情节严重者，开除处理。

7、严禁卖私货、截留赠品，发现一次，100罚款，情节严重者，开除处理。

8、不得让客户把货款打入个人账户，发现一次，100罚款，情节严重者，开除处理。

9、工作时间不允许大声争执，注意公共场合情绪的控制，每发现一次，5元乐捐。

10、严格遵守公司管理制度，服从领导安排，月内违规一次，次日点名，月内违规两次，罚款50元，月内违规三次，按自动离职处理。

二、日常业务管理制度

1、客户资料管理

A全面搜集各片区资料（店名、电话、地址、营业执照号）；根据销量及规模建立客户类别（月进货额在1000/月以上归为A类；月进货额在500元/月以上，1000元一下，归为B类；月进货额在500元/月一下，归为C类客户）。

B、逐步建立客户商品信息档案，实现A类客户单店商品信息管理。

2、片区路线及周期管理

A、建立每片区客户路线拜访表，每线路至少20家客户，每天必须完全拜访，及时完善本线路中的新客户资料。

B、根据片区客户数量，合理制度客户拜访周期。根据客户分类，合理分配客户拜访时间。

C、每天回公司后递交拜访线路图，每天下市场前领取新拜访线路图。

D、每天早上9点之前必须装车完毕出车，每天认真填写及递交车辆库存表。

3、业绩量化管理

A、每天业务人员回公司后填写《片区销量进度表》及《单品销量进度表》。

B、每天业务人员递交拜访线路图后，由内勤统计填写《流通市场进度表》。

C、每天仓库人员量化需换单，及时提醒业务人员欠条的回收。

D、每天流通主管根据销量进度表及市场进度表的实际状况，合理调度各片区人员工作。

4、促销活动的管理

A、每月底前5天制定出流通部下月促销政策。

B、每片区需要的促销活动（特价、陈列奖、促销设备及赠品），片区业务人员要提前填写申请单（记案）后方可执行。

C、业务人员对所在片区的促销活动进行及时跟进和监督，公司不定时对所有促销活动进行抽查。

5、欠条管理

公司流通市场全部以现金交易，特殊客户欠款时要与公司申请，经公司同意后按照欠条管理规定进行签字，并有效管理、收回。

规定如下：

(1)  如果直接用销售清单做欠条，要在清单空白处写明欠条字样。

(2)  欠条应明确一下内容：客户名称、电话、地址、联系人签字或加盖公章。

(3)  回公司到财务按照欠款数额给财务打欠条，客户欠条由业务保存。

(4)  欠款后续由业务人员负责追回。

6、市场问题反馈

A、每片区每周两次市场问题反馈（记案或手机短信）。

B、业务员做好市场反馈问题记录（市场问题反馈记录表）。

三、业务工作流程管理

1、认真填写装车表，下午下班前准时把补货计划交给仓管。

2、按照出车线路进行计划拜访，进店后与负责人礼貌性打招呼后，首先司机检查服务卡是否存在，及时更新与张贴，对店招及陈列进行拍照记案，填写路线表（时间及销售），新客户在路线表下面（再好的产品没有陈列面不会有好的销量），检查实际库存（仓库与排面），根据实际情况进行上货及填写补货计划（填写补货计划时一定要全面，客户可以不要，但自己不能不写）。检查竟品信息，了解竟品活动政策。

3、根据客户现有库存交流补货计划，季节性产品推广、新产品推荐（交流时适当灵活运用公司产品政策），补货要全面、合理，避免电话要货等情况，所有交流的重点是在给客户一个补货的理由，交流的方式要用能打动自己的方式（要自信、现实、每句话要让客户听着很舒服，避免吹捧，排挤竟品）。对于新客户，一定不要贪多，量少品多，对于客户不感兴趣的不要强推，避免引起客户反感，介绍产品一定要全面，多借助公司产品手册或样品筐。

4、认真填写销货清单、赠品、品尝要标注，市区流通要写清具体地址（东西南北纵横写明）；三区流通要标明区域、乡镇、街道或村。九县流通要标明县城、乡镇或街道。

5、公司流通市场全部以现金交易，特殊客户欠款时要向公司申请，经公司同意后按照欠条管理规定进行签字，并有效管理、回收。

6、根据客户规模、销量进行客户等级登记，根据客户等级进行有效管理（包括客户的拜访周期、促销活动）。

7、客户拜访完毕后，车上认真填写装车表中的出库明细，与次日路线中A、B类客户进行电话沟通，了解缺货及补货信息，并进行登记。

8、一天拜访结束时，根据卖货量，次日拜访路线打客户的.补货信息进行合理制作装车计划，交于仓管。总结当日市场状况，提升自身工作能力。

流通中的几个关键点：

A、有效利用时间（准时出车、准时交补货清单，合理安排工作时间）。

B、  认真填写装车表（避免不必要的库存差异）。

C、 养成拍店照、填写铺货记录、认真填写销货清单的习惯。

D、 培养与客户电话沟通的能力，让补货更具体合理性。

E、 制定合理的拜访路线及周期。

四、业务司机

1、岗位内容

做好车辆行驶，检查及保养工作，配合业务员做好所在区域的销售及送货工作，每天对车辆例行检查，不允许病车上路，保证货物及人员安全。

2、岗位职责

（1） 认真完成每天的出车任务。

（2） 出车前必须认真做好车辆检查，车容整洁、车况良好、不见齐全、制动有效，不允许病车上路。如有部件损坏和不安全因素隐患，应及时处理直到修复，确保安全运输。

（3） 车辆的年检、保养、清洁、停放及办理保养等车务手续由驾驶员提醒，并有专人负责办理。

（4） 铺货时间用寻找合理的停车位停放并锁好车门保证车辆的安全，严格按照规则停车。

（5） 做好公司服务卡张贴工作，进店检查店内是否张贴告示服务卡。

（6） 配合业务人员做好排面整理及装卸货工作。

3、奖励

（1） 驾驶员每月100元车辆维护费

（2） 人为或技术性造成车辆损坏的由驾驶员自行维修

（3） 车辆正常保养维护由公司维修

公司管理流程

企业管理体系,是企业组织制度和企业管理制度的总称,主流商业管理课程均对如何建立企业管理体系有详细指导，下面为大家分享了公司管理流程，欢迎参考！

一、识别环境

环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。

主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。

主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。

二、明确目标

任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。

简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。这两个目标在实际执行上也并不矛盾，不能因为强调效率而失去控制权，同样也不能因为一味强调控制而影响效率，企业这个组织体正是在这种看似矛盾的激励和约束框架中不断发展和进步的。

流程的服务对象可以是针对不同的管理层级，比如高层、中层和基层，也可能针对某个部门或系统，比如财务部门、人力资源部门、营销系统等。服务对象的不同，决定了流程层次划分的展开程度，比如服务对象是高层，则流程细分到二级即可，服务对象是中层，则流程一般需要细化到三级或四级，针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。这里需要强调的一点是，流程管理并不是越细越好。众所周知，管理是有成本的，任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的成本开支，这也会大大影响流程管理工作的深化程度。

近些年来，我们发现，在管理实践中大多数的流程管理工作的.目标都会跟战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理主题结合起来。脱胎于内控和风险管理的流程管理体系，在脉络上更加清晰和完善，无论是在流程结构、流程表达、涉及制度和表单等方面，都更有利于企业的理解、接受、推动和实施，更何况这套流程体系（控制活动）本身就是为财务报表的准确性提供服务，同时还兼顾了资产安全性、决策有效性、活动合规性等多个方面，体系在业内的实践效果明显要优于其他体系。

基于全流程管理对于流程体系建设要求的严谨性、系统性、先进性和科学性，所以在这里我们优先推荐基于内控或风险管理的流程管理体系，但在应用上需要结合流程管理自身的特点加以修正。

三、确立理念

流程管理与职能管理最大的区别就在理念上。

流程管理意味着要建立服务客户的理念，而职能管理更多强调的是等级和规则。这是管理的一般规律，不管你怎么去强调服务的功能，只要你的组织是职能制的组织，你就脱离不了这个一般规律。然而，流程管理却不同，流程管理倡导组织的扁平化，尤其是在微信、微博、移动通信等新型沟通工具推出以后，组织的扁平化在技术上已没有任何障碍，每一个流程都可以是一个小生态，每一个流程都可以是一个自组织，生产力和生产关系就这样在一个个活动的沟通协调的细节中发挥着相得益彰的作用。

服务客户的理念有两层含义，一是服务外部客户，也就是采购我们产品和服务的那批人，这好理解，也天经地义，毕竟客户是上帝。而另一个则是服务内部客户，也就是需要我们提供支持和输出成果的那批人，无论你等级高低，你都要像服务外部客户那样，精心细致的服务好你下一个环节的每个人，因为他们也是你的客户，你提供活动的效率和效果，会直接影响到下一个环节的效率和效果，你的一个漫不经心或别有用心都会造成下一个环节的拖沓或失效。

四、搭建架构

搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。

这个阶段的工作是如此重要，因为它是整个流程体系的顶层设计，设计好了流程大厦就会美丽动人，设计不好流程大厦虽然不会轻易轰然倒塌，但也同样会因为丑陋而让管理层和参与者失去兴趣。

一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面，服务三个领域：第一个方面是战略发展类流程，主要服务于公司董事会和社会，第二个方面是核心业务类流程，主要服务市场和客户，第三个方面是经营管理流程，主要服务于核心业务和经营层。三大类流程相互配合，共同促进了公司的形成和业务的发展，他们是公司的神经血脉，在公司内静静流淌，支配着各个功能主体的运动，使得公司这个法人像一个自然人一样矗立于世间而不倒。

在上述全流程架构的基础上梳理和设计流程目录就显得比较容易。这其中的一条重要经验是，虽然流程架构和流程目录拥有通用性的一般格式，但是在实际应用中，还是要尽可能的与企业特点和行业特征有机结合起来，尤其是核心业务层面，更多要以业内人员熟悉的方式和规则进行命名，这样设计出来的流程目录才更容易被理解和接受，才更具生命力。如下图所示。

五、描述现状

流程架构和流程目录确定完成后，接下来的工作就是细致入微的了解各个流程系统的实际运行状态。

简单来理解，流程就是什么人依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动，以及输出什么成果的连续过程，并通过系列活动组合，实现特定管理目标。根据我们的了解，目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。模板式和资料式有些闭门造车的嫌疑，我们这里暂不讨论，此处我们重点推荐访谈式和问卷式。

六、透视流程

简单理解，流程透视就是画流程图，就是让那些看不见摸不着的业务过程显性化。

绘制流程图的方式也有很多种，主要是OFFICE软件和流程专用软件，目前广为接受或者实现效果比较理想的方式就是VISIO工具。

流程图绘制的基本技巧如下所述：

从一个高层次的流程开始，如有必要，到下一层次的流程，弄清流程间的关系。

确定每个流程的开始和结束（保持重点）。

为每一项活动标明负责的岗位。

确定关键输入和输出（表单、文件等文档）。

采用标准的流程图符号。

在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会。

详细程度应达到足以识别无效率的活动。

七、聚焦重点

如果范范的去做一些撒胡椒的事，管理是很难抓住重点的，流程管理也是这样。

即使是进行全流程管理，也要在过程中明确一些管理的侧重点，并且在过程中不断检验，提出更有价值的管理层议题，甚至董事会议题。很显然，一些问题在日常的讨论和沟通中就解决掉了，而一些问题必须交给公司的管理层决议，而那些提交给公司管理层甚至董事会决议的事项恰恰就是我们聚焦的重点。

在推进流程管理工作过程中，我们经常与管理层探讨这样一个主题，我们的工作重点是要淡化画流程图，而是应该把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来，从而将短期内影响工作效率的环节有效提炼出来，非常有利的促进了在机制上研究和制定各项管理改进措施。

八、优化流程

科班理解流程优化的方法很多。我所理解的流程优化至少包含三层含义。

第一层就是规范化，就是把以往那些存在于口头上的活动组合加以规范和显性化，为这类活动找到公司内部的法定依据。

第二层是表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入有输出，并且通过不断提高输出标准，从而逐步提高业务能力和水平。

第三层是信息化，在这个注重数据活动的时代，我们的各项管理工作在有条件的前提下，要尽可能的积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际动作。这似乎也有通过大数据实现企业管理的影子，虽然大数据究竟对企业管理和业务模式到底能起到什么样的决定性改善，我们还不得而知，但这并不应该成为我们企业组织拥抱大数据的制约，我们完全可以从点滴做起，当大数据与企业管理真正结合之际，我们才不至于因为完全没有准备而彻底失去节奏。

九、发布手册

做管理不是搞时尚，而是要能够落地和持续。

新的流程确定出来以后，需要进一步明确流程负责人，如果管理变革推动力度大的话，甚至可以直接改变管理当局的层级结构，而用流程负责人加以取代传统的职能层级，任命一批流程经理或者流程总监，从而强化流程管理的地位和价值。

企业的一把手和管理层需要召开流程发布大会，正式颁布新的流程手册。新流程手册的颁布意味着流程设计工作的基本结束，而标志着流程实施工作才刚刚开始。

为了保证初期文件的动态调整，一般会推出半年到一年时间的试运行，在试运行期间，所有的文件都可以进行调整，但前提是问题导向和业务导向，而禁止针对文件本身。

十、塑造文化

企业引进任何的管理方法或工具，对于内部人员来讲都是新事物，如果想落地生根，必须与公司文化有机结合起来。

企业确定启动流程管理工作的伊始，就标志着流程这个工具，这种思想方法，开始在企业这个组织机体内进行根植，植入的好就会生根发芽，植入的不好同样也会枯萎死亡。另外，我们提出流程与文化的结合，并不意味着对使命愿景价值观的根本动摇，而是要让流程的思想、方法、政策等融入管理实际工作当中去。

甚至，更直接的做法是，当企业管理中遇到任何问题，管理层都会提议用流程的思想对问题进行梳理，并且通过流程优化的方式方法对问题加以系统解决。这其中，我们还可以进一步开发与流程管理相关的系列主题文化活动，当流程在公司内外上下成为茶余饭后的口头禅，相信流程对于改善管理的最终目的才算真正达到了。

公司日常管理流程

管理流程是指企业为了控制风险，降低成本，提高服务质量、工作效率以及对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争力进而达到利润最大化和提高经营效益的目的。下面为大家带来公司日常管理流程，快来看看吧。

日常生产管理工作由总经理全面负责管理协调。主要包括从接到生产订单开始到设备指导安装调试结束的`全部过程所涉及的活动。也包括下属各部门的日常管理。各部门日常生产管理流程使用日事清电商erp进行，实现各部门间的沟通协作。

1、营销部门将生效合同的生产通知单（订单）提交总经理，由生产厂长助理协助总经理统筹安排，组织生产等各项工作。

2、常规订单（是指合同金额不大，无特殊要求，按照现有图纸即可组织生产的设备订单）由生产厂长助理直接下达相关指令给采购及生产部门、质检部门，组织采购、生产及检验活动。同时销售部门负责安排落实安装技工。

3、非常规订单（指需要重新制作图纸，或对图纸进行修改才能制作的设备订单）及大型设备订单，由总经理组织生产协调会议，由销售、技术、采购、生产、售后等相关负责人员参加。统筹讨论安排各部门工作及时间表，下达相关指令。

4、在下达指令的同时，技术部建立客户产品档案。

5、技术部门设计审核完毕，签发图纸。

6、采购部门领取相关图纸，安排采购。采购外协件等要经检验员验收后方可入库。

7、生产厂长助理负责下发图纸，安排生产。

8、生产班组按照图纸及工艺要求制作产品，质检员根据图纸和工艺流程检验卡对制造过程中的环节进行检验。除此之外，质检员还要每天在车每月填报生产报表。

15、质检员应每日填写检验日报告。

16、仓库应及时将需要材料报告采购员，每月填写主要材料及成品件库存报表，提交董事长。

17、采购部应保证材料及时供应，不得影响生产。每周填写采购进度表，提交总经理。

18、销售部门订单情况如有变化，应及时与总经理沟通，协调调整相关进度。

19、产品出厂前由生产技术部做发货明细表。由总经理组织装车。装货完毕，由销售部门到财务部开具出门证。同时财务在发货清单上签字，签字后的发货清单传递给生产技术部、仓库各1份。

20、售后服务负责人对设备的生产、检验、发货等过程应予以监督，并根据合同项目的生产线布置，指导基础处理，指导安装调试等。负责与客户就相关事项的沟通及安装派遣管理及指导培训。

21、设备安装调试完毕，由客户出具体反馈意见，入客户产品档案备查。

企业管理流程是怎样的

流程分析从战略开始，从企业目标开始，再到企业组织架构梳理、到岗位优化，再到流程结构分析，再到流程活动分析，然后进行流程优化设计。

笔者在企业咨询实践中总结的企业管理流程四级分类法，得到了企业负责人的高度认同，实践运用效果良好，作为流程梳理方法简单实用。因此，本书就按照企业管理流程四级分类法进行流程梳理介绍。

一级管理流程是组织架构，也就是战略分解或管理功能划分二级管理流程是岗位设置，让管理功能找到承载点三级管理流程是企业主要事务工作的职责划分，四级管理流程就是围绕事务工作展开的具体活动。

如何确定企业的三级流程名称?最简洁有效的方法就是从一级流程即组织架构中提取或细分。组织架构通常从董事长、总经理划分到各部门或子公司、分支机构，也就是将企业战略分解到单位或部门。规范的组织架构应该划分出各部门或单位的功能。三级流程名称来源于部门功能，每一个部门功能就是一个三级流程名称。比如说监察审计部，就有监察管理、审计管理、预防职务犯罪管理三个功能。财务部视企业规模大小可能会有资金管理、资产管理、预算管理、核算管理、税务管理、融资管理、投资管理等功能。大家熟知的人力资源部有人才规划管理、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理、晋级晋升管理、情感情绪管理、愿景管理、社团活动管理等功能。这些管理功能就是企业的三级流程名称。

企业规模大、管理规范，其三级流程名称就多，反之则少。如采购管理流程是一个三级流程名称。而大的企业或管理规范的企业，“采购管理系统工作”就可能分为采购谈判管理流程、采购履约管理流程、供应商管理流程、外协管理流程，或商品采购管理流程、设备采购管理流程、信息设备采购管理流程等多个三级流程。同理，小规模企业财务管理系统也可能只有一个三级流程，就是“财务管理流程”。

一级流程组织架构中的功能划分也给二级流程的岗位设置提供了直接的依据。企业根据自己的规模或性质直接将各功能后面加上“经理”或“部长”、“主管”、“专员”，其岗位设置就和组织架构对应起来了。由此可见，企业一级、二级、三流程联系是多么紧密，环环查扣，缺一不可。

四级流程和三级流程的联系就更紧密了，每一个三级流程都可以细分为多个四级流程，每一个四级流程都可以从三级流程图中找到它的来源。

我们还以采购管理流程为例来说明。采购管理包括采购制度或标准的建立、采购市场调查、供应商选择、采购合同签订、采购计划确认、采购订单下达、采购送货与结算、采购工作定期总结、供应商合作评定或管理等等，这些采购管理三级流程图中的关键点每一个展开进行描述就是一个四级流程图。那么四级流程图名称就有市场调查流程图、供应商筛选流程图、采购合同签订流程图、采购计划确认流程图、采购订单确认流程图、采购结算流程图、供应商等级评定流程图、供应商档案管理流程图、供应商违约处理流程图等。

由于每个三级流程图都有关于制度拟订与报批的环节，故此企业可以将“制度管理系统”设置为一个三级流程图——制度管理流程图，然后将制度拟订、制度会签、制度报批、制度发布、制度修改、制度废止等分别确定为四级流程图名称。

企业三级、四级流程图的数量视企业规模、性质而定。

流程是战略实现的管道。企业战略确定之后，就会进行目标分解和任务分配。将目标分解到各个部门、将工作任务划分到岗位的过程就是流程，各岗位相互配合完成任务的过程也是流程。目标分解产生组织架构(一级流程)，工作分配产生岗位设置(二级流程)，每个岗位之间工作衔接的方式就产生了企业的三级、四级流程。三级流程是对企业组织运行基本事务工作管理职责的.逻辑划分，具体工作如何做就是四级流程。战略就是通过流程的逐级细分来实现的。

那么企业现有流程能否保证战略落地?是否简洁有效又如何判断呢?判断标准只能是与企业战略的关联度。脱离战略的流程是无效流程，偏离战略目标的流程是低效流程，只有紧扣战略目标的流程才可能成为高效流程。不管企业是否进行过流程设计，企业做事的流程都是客观存在的。企业已有的流程必然受到当时企业内外环境和岗位员工素质的影响，是否适应今天变化了的现实则是需要通过流程梳理和分析来判断、改进。因此，我们可以说流程分析就是对企业做事方式的全景式扫描，也可以说是慢镜头式的检阅。梳理企业现有流程对于流程管理专家而言，就是给企业进行CT扫描，何处病变、何处梗阻一清二楚。企业管理人员学会此法，对改善企业管理一定大有裨益。

流程分析的初步结果就是梳理出企业的流程目录体系，将企业三级流程目录、四级流程目录一一呈现。流程梳理中发现的问题就是企业流程优化要解决的重点。

新公司管理流程

企业管理流程具体来说就是企业在明确的整体战略指导下，围绕公司的目标，完善公司各部门的业务流程体系。我为你整理了新公司管理流程，希望对你有所参考帮助。

根据公司的发展阶段不断调整公司的核心策略，实现组织设计、业务流程、人力资源、信息技术和基础管理机制的有机结合，有效地增强员工业务能力和工作态度，迅速形成企业的资源共享平台，使企业在经营业绩和各项业务表现方面获得显著和持续的进步。

一、用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发展方向。 目的是为了集中企业的资源，创建激情的团队。

二、建立企业整体战略。

1、设计企业的整体战略，内容有两点：其一是经营战略，即企业的长中短期规范；其二是管理战略，即企业的基本法。

2、分析战略，把企业目标和压力向下传递到基层。

三、用一个大的构架管理一个小的公司。

目的：通过明确规定公司组织机构、组织的运作、基本管理流程、业务分担及职能的权限和责任，科学运用“职责说明书”，根本上解决责任的推诿和部门之间的工作配合问题，谋求公司规范化和更有效率的运营。

主要工作内容：

A：确定业务的承担单位，设计组织的基本流程，明确部门之间的`业务沟通方式。

B：战略目标的分解——各职能部门的业务分担和工作内容。

C：设计员工的职责说明书，明确其工作内容、权限和责任。

D：明确信息的上能下达流通方式等。 组织机构方面的建议：

1、各部门设立技术秘书工作岗位。

2、组织的业务以工作任务书形式进行承担。

3、建立经理圆桌会议制度。

4、在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。

5、建立竞争和选择机制。

四、建立健全企业管理制度

目的：规范公司的人、财、物、信息、技术、品牌、质量等方面的行为准则。 主要内容：制定人事、行政、考核、技术管理、市场管理等详细规章制度。 操作方法：

1、相应的政策文件由人力资源部和该文件的主体执行单位协调编写，形成初稿。

2、文件初稿提交公司经理圆桌会议讨论。

3、人力资源部和该文件的主体执行单位依据经理圆桌会议的修正意见进行文件的平衡协调，完善形成终稿。

4、文件终稿提交经理圆桌会议由各相关职能单位负责人或代理人进行会签确认。

5、经理圆桌会议会签后，经总经理签署，文件正式生效。

五、营造特色的企业文化和核心价值观

目的：让员工像股东一样思考和行动，让每个员工每天所想和每天所做的事情都是在创造股东价值。

主要内容：设计企业商业思维的培训教材，并对全体员工进行有计划培训，使之认同并固化成企业的一部分。

六、人力资源管理系统

目的：建立与企业快速发展相匹配的高质量团队和企业发展保障体系以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，是企业的快速成长和高效运作的保障。辅以客观的操作标准，体现企业的“以人为本、多劳多得、能者多劳、能上能下、能进能出”的根本人力资源，促使人力资源管理规范化。

主要内容：在具体的操作中，公司人力资源管理是以人力资源规划、薪资管理和绩效考核为核心进行放射性管理的，聘用管理、面试技术、人事诊断、薪资调查、员工培训、工作分析、工作评价、考核量表设计等方面配合，形成整个的人力资源系统。

七、决策程序

所谓科学有效的决策制度，对于现代企业来说就是：

1、决策的原则是从贤不从众。

2、决策程序是决策必需经过经理圆桌会议充分的讨论、论证。

3、最高决策权是总经理办公会。

八、提升财务管理的核心地位

财务管理技能的技术提升，从进销存的记账式到现代财务管理体系。现在好多财务管理只局限于进销存的几种层面上，但参与公司理财、成本控制；项目论证评估；风险管理；产品研发；战略规划；企业核心竞争力的识别与建立；企业需要融资时分析哪种融资手段所获得的成本最低等方面的工作很少，所以必须从高的层面确立财务管理的核心地位，建立科学的财务管理系统、财务计划和预警系统。

九、管理流程的发展阶段

（一）、建立企业的经营管理体系

A、建立健全管理制度。在完善基础制度如人事、行政等制度的基础上，我们的重点应放在：

1、客户资料、技术档案管理制度，避免工作人员的离职造成业务的断档和丢失；

2、市场开拓和管理规范；

3、建立危机管理制度和会签制度；

4、成本递减控制制度等。

B、企业行为规范。

C、主要业务流程的设计。

D、信息技术的应用，运用公司的内部网建立办公自动化系统。

E、人力资源管理体系的建立。

F、全流程质量管理意识的建立。

上述的工作内容以一个部门如人力资源部牵头与各个部门进行协作完成，并以培训的方式进行贯彻。

（二）、管理流程的程序

管理流程的过程可以分为‘规划——分析——评估——反馈——调整’五个方面。

1、在规划阶段，通过对企业的业务诊断、战略定向、确定企业的经营策略，并逐步形成企业业务架构。

2、在随后的实现阶段，根据业务构架进行能力分析以及验证，进而部署能力的应用。

3、在管理业务过程中，针对部门管理、员工的业务能力进行评估各项资源的分配是否合理。

4、在反馈方面，要专注于管理体系下，不断加强部门的内部沟通，激励员工大胆的提出建议。

5、管理流程应用系统绩效的扩展和持续改善，以确保业务操作结构和保障体系能够达到并持续获得应有的成效。

（三）、管理过程几个应注意的问题

1、程序化、科学化和流程化的管理对原主管部门及个人权威提出了挑战，主管的心态应放平。

2、企业应做好企业各项的准备，不要急功近利，因为短时间内没有业绩而全面否定。

3、协调好原组织的管理工作，结合公司整体发展，并赋予相匹配的权力。

4、随时把握好进程并及时调整。

5、执行计划时，或许会跟预期计划有很大偏离。偏差肯定会有的，关键在于企业的监控手段能不能及时发现，只要发现了就有解决的办法。