oppo和vivo是一家公司嗎

它們之前都是隸屬於段永平創立的步步高公司，後來分別獨立出去，變成現在這兩個股權獨立，互無從屬關係的公司。

段永平所創辦的步步高是爸爸，後來公司根據業務分成了三大塊，成立了三家股權獨立、互無從屬關係的公司。

一塊原來做通訊，就是手機，後來變成了vivo；
一塊做影音，就是藍光DVD，後來變成了oppo；
一塊做教育電子，後來變成了小天才（學習機）。

因此這兩個品牌其實是同一個淵源：步步高；同一個紐帶：步步高董事長段永平；相似的定位：年輕時尚；

早在2014年底的時候，vivo創始人、CEO沈煒在接受採訪時，就表示vivo與oppo事實上已經沒有一點關係了，各自獨立發展。既是同行，又是對手。那麼問題來了，為什麼這兩個牌子總是開在一起，甚至同一間店裏，但是又不會看到他們惡性競爭呢？

他倆之所以會抱團，原因還是能夠形成一個小型商圈。

商圈效應實際就是要培養消費者的購物喜好和消費習慣。這兩家的東西都大同小異，不論是產品的定位還是用户羣的分佈也都差不多。所以就算在這一家沒有目標產品，那麼去隔壁一家也是不錯的選擇。這就為消費者提供了另一種選擇。將消費者一起吸引過來，然後在各自瓜分。對於線下消費者來講，如果這家不滿意，我可以看看那家呀？而如果僅是一家的話，消費者很可能就此止步。

相信很多人買oppo或者vivo手機都會自然而然的想到另外一個品牌，兩家店開在一起也可以把更多客户吸引過來。至於客户是喜歡oppo的手機還是vivo的手機，這得取決於客户了。這樣的一個營銷策略是吸引客户然後瓜分客户的策略。

現在步步高公司已經由以前的三個部門拆分為步步高教育電子，vivo手機，oppo手機三家公司。而且三家公司是獨立的公司，互相已經沒關係。特別是vivo和oppo既是同行又是對手。段永平一直以來都不是oppo，vivo的控股股東，管理層才是最大的股東。三家公司都不準備上市，但是構建了一套利益分享機制（類似華為），這個機制覆蓋了從基層到高層的大部分人員，每年都有一定比例的人員可以獲得期權，因此不斷稀釋了段永平的股份。事實也如此，最近幾年由於vivo，oppo的銷量大增，之前有期權股份的員工每年的分紅都是一筆不小的收入。所以，網上所傳的，段永平是幕後大老闆的消息是錯誤的，最多也只能算一個沒有控股權的股東，而且股份比例已經非常小了。但是三家公司，都是一直以段永平為精神領袖，一直按其先前設定的企業文化和戰略去走的，每年根據市場和情況做出小調整。比如，在公司企業願景是成為更健康、更長久的世界一流企業大方向下，以前是想成為，現在是打造培養出與世界一流企業競爭的能力。